Du ser saker, och du säger varför Men jag drömmer saker som aldrig var;? AndI säga "Varför inte" - George Bernard ShawLet mig berätta om några perspektiv jag utvecklats om hur tankesätt kan uppmuntra snabba förbättringar. Här är utgångspunkten: Extrema optimister, som jag, är naturligt dras till ämnet perfektion, den extrema optimist slutgiltiga mål. Jag fick hjälp att lära sig om extrem optimism. Varje obenägenhet till perfektion jag hade var övervinnas genom att ha en mamma som ofta uppnå enbart aspekter av perfektion vara otillfredsställande. Här är ett exempel: Jag rutinmässigt tjänade rakt A är i högstadiet och gymnasiet för mina ämnesbetyg. Vi fick även betyg i ansträngning och medborgarskap, vilket vi snabbt lärt aldrig sågs av någon annan än anställda skola, våra föräldrar, och oss själva. Dessa kvaliteter var uppenbarligen som att skriva i sanden på stranden och skulle så småningom försvinna. De flesta elever helt enkelt ignoreras dessa extra marks.Like många 13-åriga pojkar, beslutade jag att prova lite dåligt uppförande som ibland syftade till lärare som irriterade mig (som mannen som insisterade vi memorera över 300 datum och händelser från andra världskriget II). Att läraren beslutat att skicka hem ett meddelande. Jag tjänade min vanliga A som ett ämne klass, men jag fick också en D i ansträngning och ett D i medborgarskap. Min mors fötter tycks inte marken för dagar när hon blev galen av ilska över hennes "perfekta" son inte arbetar hårt och missköter. Jag fick meddelandet, och A: s spridning över hela rapporten kort efter that.From då skiftade mitt fokus: Jag började att leta efter sätt att få perfektion genom att göra mindre ansträngning utan att någon märker det. Här är ett exempel: Jag var tvungen att ta en förarens utbildning klass att ta examen från high school. Min mamma insisterade på att jag tar att skriva såväl under samma sommarskola session. Vi hade en hel del läxor för förarens utbildning, och de flesta av mina vänner ville inte bli störd göra det. Jag erbjöd mig att skriva upp hemuppgifterna för en avgift. På detta sätt, skulle jag få extra maskinskrivning praktiken samtidigt tjäna lite pengar. Jag seglade också genom att skriva klass på grund av den extra praktik fick jag hemma varje kväll. Min spirande förhållningssätt till perfektionism med minimal ansträngning tog rot och ger en stabil grund för mitt arbete som affärskonsult. Senare frågade mina konsulttjänster klienter ofta mig att kolla in alla av de nya trender som jag kunde hitta som kan påverka deras affärer. Lösningarna var ofta så fantastiskt att det inte fanns något sätt att den nuvarande metoden skulle överleva. Det var spännande och fun.After ha gjort dessa typer av uppdrag för en tid, fann jag att jag började samla perspektiv från tidigare möten som den person jag intervjuade inte verkar ha. Nyfiken, började jag fråga mina intervjupersoner om de kände till den och så att relaterade till deras område. Sällan hade de hört om den relaterade utvecklingen. I de flesta fall har de inte ens bryr sig om att anteckna vad jag nämnde. Jag kom att inse att medan John Donne var övertygad om att ingen människa fanns en ö andligt, det fanns gott om folk medvetet lever på isolerade öar av knowledge.Consultants ofta beskrivs som som bin. Här är beskrivningen du ofta höra: Bees (konsulter som arbetar med massor av organisationer) samlar pollen (ny information och insikter) från en blomma (person eller organisation) och bära pollen till en annan blomma (person eller organisation). I processen, bin (konsulter) bidra till att skapa nya hybrider (kombinationer av faktorer som tidigare inte fanns). Blommorna (personer eller organisationer) skulle normalt inte ha fortplantas med varandra på den tiden. Verkligheten kan vara lite mer komplicerat än så. Konsulter ser ofta sätt att ett stort antal blommor kan sprida sig med varandra för att skapa en bättre avkomma som delar många kombinerade drag. Det är inte bara en hybrid (som har två föräldrar), utan en helt ny art. Här är ett exempel på tankeprocessen konsulter kan gå igenom för att skapa en ny art av verksamhet: Under glansdagar minidatorer, ledde Digital Equipment Corporation marknaden. Företaget växte över 40 procent per år i många år. Denna framgång byggdes runt en enkel affärsmodell: Använd de senaste framstegen inom elektronik för att leverera mer snabbhet och funktionalitet till samma pris genom att installera nya komponenter i kompatibel hårdvara som körs på operativsystem du redan har utvecklat. Lita på partners för att utveckla användbara programvaran för att dra nytta av den förbättrade hårdvaran. Räkna med smarta kunder som är ingenjörer och forskare att göra några justeringar som behövs för att få ett bra resultat. Erbjud proprietär hårdvara och mjukvara operativsystem så att konkurrenterna inte kan erbjuda kompatibla substitut för dina erbjudanden i befintliga konton. Om du såg mot framtiden på den tiden, var det tydligt att minidator funktionalitet småningom skulle bosätta sig i något som liknar dagens persondator till följd av förbättrade, billigare elektronik. Denna lösning var inte av intresse för Digital Equipment. Företaget såg uppströms istället för skaparna stordatorsystem och skapade billigare versioner av stordatorer byggt runt sin minidator bas teknik. Problemet med detta koncept var att högt prissatta minidator så småningom skulle kunna ersättas av en server som kostar ungefär samma som en persondator. Jag blev tillfrågad av en annan dator maker att studera Digital Equipment och utforma en konkurrenskraftig strategi att minidator tillverkaren inte kunde motstå. Att sätta ihop de trender och bästa praxis inom databranschen, var det tydligt att programvara som används av företagen på persondatorer som drivs av billiga nav maskiner (servrar) skulle bli den stora vinnaren. Om samma program kunde arbeta på de maskiner som tillverkats av olika företag, skulle programvara beslutsfattare tjänar betydligt mer. I själva verket kunde de förväntar sig att utesluta många konkurrenter som way.As ett resultat, rekommenderar vi en affärsmodell för framtiden som var raka motsatsen till vad Digital Equipment förföljde. Varför? Vi hade kunnat verifiera en framtida vision av perfektion genom att prata med dem som driver de stora trenderna såsom chip tillverkare, programvaruleverantörer, och datoranvändare. I själva verket ligger den affärsmodell vi beskrivit då mycket till den som Microsoft snart antas genom att bli utlagda leverantör av programvara för den ursprungliga IBM PC.What hände med Digital Equipment? Det gjorde flera tveksamma, olönsamma plundringståg ge persondatorer. Marknaden för många minidator applikationer, och vinster började försvinna vid Digital Equipment. Företagets grundare avhystes. Ny ledning hunkered att fokusera på att skära kostnader och sedan såldes företaget till en personlig dator maker, Compaq, för värdet av att upprätthålla viktiga tjänster för digital kundbas. Compaq i sin tur förvärvades av Hewlett-Packard som en del av Carly Fiorina kontroversiella strategi att diversifiera bort från den lönsamma persondator skrivare marknaden. Carly Fiorina är inte längre vd för Hewlett-Packard, men företaget så småningom förbättrat sin position enligt ny vd, Mark Hurd. Konsekvenserna av Digitals föråldrad affärsmodell fortsätter att återhämta hela datorindustrin genom att ha öppnat viktiga dörrar av möjligheter för nyare companies.What hänt med vår klient? De trädde aldrig i programvaran affärer på största allvar. När allt, de var hårdvara människor. Idag Microsoft är värt fyra gånger mer än vad vår klient är. Kanske skulle det ha varit värt vår kunds samtidigt att lägga till några programgrupper människor tillbaka då. Men de gjorde inte so.As du kan se från detta exempel, kan en konsult visar visionen om framtida fulländning genom att kombinera flera trender och bästa praxis, men kunderna får inte agera. Varför inte? Det har att göra med de där irriterande attityder och beteenden som fördröjer alla typer av innovation. Till skillnad från bin transporterar pollen till honblommor, kanske vad konsulter har att dela avslås även när metoden är sund.
.from:https://www.motorfordon.com/bil/boats/49028.html